Det seneste halvår har Leo Pharma leveret en række nyheder om partnerskabsaftaler, en vigtig godkendelse af et nyt lægemiddel i USA samt prominente udnævnelser i topledelsen. Alt sammen tiltag, der skal bane vejen for en planlagt børsnotering i 2026.

Nu hæver Leo Pharma sine forventninger til resten af 2025, efter det, selskabets topchef, Christophe Bourdon, kalder selskabets »stærkeste halvår nogensinde«. Men alt er ikke ren idyl i Ballerup, hvor Danmarks ældste og tredjestørste medicinalselskab holder til.

I årets første seks måneder solgte Leo Pharma, der har specialiseret sig i behandling af hudsygdomme, medicin for knap 6,8 milliarder kroner. Det er en vækst på syv procent, når der tages højde for valutakurser, sammenlignet med samme halvår 2024.

Det fremgår af det halvårsregnskab, selskabet har offentliggjort mandag middag.

Samtidig har selskabet næsten tredoblet sin driftsindtjening (EBITDA) til knap 1,5 milliarder kroner i første halvår.

Derfor forventer Leo Pharma nu, at salget vil vokse med syv-ni procent for hele 2025 mod hidtil seks-ni procent. Forventningerne til driftsindtjeningen løftes på samme tid fra 15-18 procent til 16-18 procent.

»Det stærkeste halvår nogensinde«

Ifølge Christophe Bourdon, administrerende direktør i Leo Pharma, har Leo Pharma leveret stærke resultater på tre strategisk afgørende områder: Fastholdelse af vækstmomentum, øget fart på innovation og betydeligt forbedret lønsomhed.

Når det gælder vækstmålet, fremhæver Christophe Bourdon, at Leo Pharma har leveret en vækst på syv procent i faste valutakurser.

Den er især drevet af væksten på 51 procent i vores strategiske brands Adtralza og Anzupgo, som oplevede en samlet salgsvækst på 51 procent, og af det nordamerikanske marked, hvor salget voksede 28 procent.

»Som følge af det er første halvår faktisk det stærkeste halvår nogensinde for Leo Pharma,« siger Chistophe Bourdon.

Med til historien hører dog, at salgsvæksten lige nu er aftagende hos Leo Pharma. I første halvår 2024 voksede salget således 12 procent mod syv procent i første halvår i år.

Ser man alene på andet kvartal i år voksede salget kun fire procent, mens salget steg med ti procent i samme kvartal sidste år.

Hvad er det, der gør, at I alligevel er så glade og opjusterer forventningerne?

»Halvåret er vores stærkeste målt i absolutte salgstal. Det viser vores evne til at generere salg i absolutte tal og nå ud til flere patienter globalt. Det er meget opmuntrende,« siger Christophe Bourdon.

»Når det er sagt, så er der områder, hvor vi oplever større konkurrence,« tilføjer Christophe Bourdon.

Vigtig medicin ramt af konkurrence

Konkurrencen har især ramt selskabets creme til behandling af børneeksem, Adtralza, hvor der er kommet konkurrence fra nye behandlinger.

»Det er positivt, fordi det også skaber mere opmærksomhed om vores brand. Vi ser markedet vokse, og her skal vi sikre, at vi bliver ved med at forsvare og investere i at brandet vokser,« siger Christophe Bourdon.

Når der alligevel er fortsat optimisme i Ballerup hænger det sammen med, at selskabet tidligere på året fik godkendt cremen Anzupgo til behandling af svær håndeksem i USA. Anzupgo bliver den første effektive behandling mod den ofte invaliderende lidelse i USA, og Leo Pharma har store forventninger til salget.

Christophe Bourdon fortæller, at han netop er kommet hjem fra USA, hvor selskabet har øget salgsteamet, som nu er klar til at lancere Anzupgo og i det hele taget sætte skub i salget på det amerikanske marked.

Derudover forventer Bourdon, at Leo Pharma får godkendt behandlingen af svær håndeksem i Europa og De Forenede Arabiske Emirater med virkning fra næste år.

»Det vil have betydning for at drive væksten på toplinjen fremover,« siger Christophe Bourdon.

Han understreger samtidig, at selskabet ikke har medregnet effekten på salget af det millionsamarbejde, Leo Pharma for nylig indgik med tyske Boehringer Ingelheim om udvikling og salg af psoriasisbehandlingen Spivigo.

Vigtige skridt mod børsnotering

Ifølge Christophe Bourdon arbejder Leo Pharma videre med planerne om en børsnotering næste år.

»Vi har taget tre vigtige skridt mod en børsnotering. Vi har nu tre strategiske lægemidler (Adtralza, Anzupgo og senest Spivigo, red.) til at drive en bæredygtig vækst, vi har styrket vores innovation, og vi har et indtjeningsniveau, der er kommet tættere på de virksomheder, vi sammenligner os med,« siger Christophe Bourdon.

Nu skal der ifølge Christophe Bourdon fokus på at levere på løfterne.

»Og så er det op til vores ejere, at beslutte, hvornår en børsnotering kan gennemføres. Men første halvår 2025 har helt klart været opmuntrende,« siger Christophe Bourdon.

EU og USA er midt i en armlægning om de europæiske krav til teknologigiganterne.

Det er årsagen til, at der stadig ikke foreligger et stykke papir på den handelsaftale, som EU og USA indgik i sidste måned.

Kilder siger til den britiske finansavis Financial Times, at netop spørgsmålet om de såkaldte »ikketoldafgiftsbarrierer« er kernen i uoverensstemmelserne.

USA har tidligere krævet, at EU slækkede på den digitale lovgivning, som er indført for at stække teknologigiganterne – amerikanske som alle andre – i Europa. 

Lovgivningen er blevet strammet gentagne gange over de seneste år, og fordi EU med sine 27 medlemslande er en så vægtig spiller, og Europa er så vigtigt et marked med sin digitalt indstillede befolkning, har teknologigiganterne makket ret og tilpasset sig de stedse nye krav for fortsat at kunne skabe forretning på det europæiske kontinent.

Europa er for mange af teknologigiganterne det andet- eller tredjestørste marked.

Handelen mellem USA og EU udgør næsten en tredjedel af den samlede verdenshandel.

EU afviser at foretage ændringer

USAs præsident, Donald Trump, og EU-Kommissionens formand, Ursula von der Leyen, indgik ellers 27. juli i Skotland en aftale, som stopper den eskalerende handels- og toldkrig mellem de to kontinenter. Den omstridte aftale fastlægger, at USA lægger 15 procents straftold på alle varer importeret fra EU. Det er halvdelen af, hvad Trump oprindelig truede med.

Det er navnlig EUs forordning om digitale tjenester (DSA), der er en torn i øjet på USA. Den trådte i kraft i 2024 og pålægger store onlineplatforme at føre nøjere kontrol med publiceret indhold og varer til salg og pålægger giganterne særlige og særligt skrappe krav, som kan udløse markante bøder, hvis de ikke overholdes.

USA hævder, at forordningen er en hindring for ytringsfriheden og giver amerikanske teknologiselskaber ekstra udgifter. En anonym, amerikansk embedsmand siger til Financial Times, at »EU lovede at tage fat på disse barrierer, da vores oprindelige aftale blev indgået«.

Europa-Kommissionen har dog klart tilkendegivet, at der ikke bliver ændret på reglerne.

Europa-Kommissionen havde forventet, at Donald Trump ville underskrive et dekret, som sænker afgiften på biler importeret fra EU fra 27,5 procent til 15 procent med virkning fra 15. august. Men en amerikansk embedsmand antyder, at det ikke sker, før den fælles udmelding fra EU og USA om detaljerne i handelsaftalen er på plads.

Kæmpe afhængighed af amerikansk teknologi

Europa er spundet tæt ind i de amerikanske teknologigiganters spind. Nye data fra analyseselskabet Synergy Research Group viser, at 70 procent af den samlede, europæiske digitale infrastruktur er bundet op på blot tre selskaber: Google, Microsoft og Amazon.

Europæere og europæiske virksomheder, organisationer og myndigheder er altså helt afhængige af deres datacentre og tjenester.

Også de store mobilsystemer, Apple iOS og Android, samt betalingssystemerne Mastercard og Visa er amerikanske.

Det har skabt stor bekymring i Europa, siden Donald Trump trådte til i januar og siden har udstedt præsidentielle dekreter til højre og venstre. Den helt store frygt er, at han kan beordre teknologigiganterne til at trække stikket på deres tjenester i Europa.

I maj kom det frem, at chefanklageren ved Den Internationale Straffedomstol i Haag i Holland, Karim Khan, havde mistet adgangen til sin Microsoft Outlook-e-mail, efter at den amerikanske regering havde sat ham på sin sorte liste oven på udstedelsen af en international arrestordre på blandt andre Israels premierminister, Benjamin Netanyahu, som følge af krigen i Gaza.

Rundt i Europa arbejdes der derfor på højtryk for at frigøre sig fra de amerikanske teknologigiganters dominans. Det sker ved at skifte til europæiske alternativer og/eller til opensourcesoftware som alternativer til proprietære – altså lukkede og leverandørlåste – softwarepakker som Office og Windows samt til europæiske udbydere af digital infrastruktur som franske OVHCloud eller tyske T-Systems og Delos.

Lige nu vælges europæiske udbydere af digital infrastruktur dog kun i et omfang, der giver dem 15 procent af det samlede marked i Europa, viser tallene fra Synergy Research Group.

»Vi overvurderer nogle gange den rolle, som proprietær software har i vores organisationer. Hovedårsagerne til, at organisationer ikke anvender opensourcesoftware, er manglen på opmærksomhed og misforstået frygt for cybersikkerheden. Vores forudsigelse er, at inden for de næste fem-ti år vil der ske et skift i højt tempo som følge af dette wakeupcall,« siger Dario Maisto, senioranalytiker inden for digital suverænitet hos det globale konsulent- og analysefirma Forrester, til britiske BBC.

Se at komme i gang straks

I maj 2025 holdt Folketingets Udvalg for Digitalisering og IT en stor høring om Danmarks digitale suverænitet, hvor bekymringerne for den alt for store afhængighed af amerikanske teknologigiganter blev nøje drøftet.

Her fastslog digitaliseringsminister Caroline Stage Olsen (M), at Danmark og Europa er »alt for afhængige af en lille håndfuld globale techgiganter«. Hun lovede, at regeringen stiller med en plan for, hvordan man – ligesom det sker i Slesvig-Holsten i Nordtyskland – kan skifte til åbne it-alternativer, altså opensourcesoftware.

Slesvig-Holsten er under sin konservative digitaliseringsminister i gang med et radikalt opgør med Microsoft og andre amerikanske giganter og dropper fra september Microsofts programmer helt.

På høringen slog den danske superiværksætter David Heinemann Hansson fast, at skiftet væk fra amerikanske teknologigiganters kløer kun kan gå for langsomt. Han har skabt en millionforretning på sin egen opensourcesoftware, som anvendes af giganter verden over, og hans plan over for politikerne var enkel og klar:

»De ti vigtigste systemer skal ud inden for tre år, halvdelen skal være fjernet inden for fem, og vi skal være fuldstændigt færdige inden for ti år.«

Googles betaling til to store mobilselskaber for at lægge internetgigantens søgemaskine ind på nye Android-telefoner er ulovlig.

Det fastslår den australske konkurrence- og forbrugerstyrelse, og det har udløst en bøde på 55 millioner australske dollar eller 229 millioner kroner til Google, skriver nyhedsbureauet Reuters.

Det er den anden større sag, som Google taber i Australien inden for en uge.

I sidste uge dømte en domstol altovervejende imod Google i en sag, hvor spilproducenten bag succesen Fortnite, Epic Games, anklager Google og Apple for at forhindre, at ejere af Android- og iPhone-telefoner kan bruge andre appbutikker til at hente og købe apps til deres telefoner og tablets. Google ejer Android-softwaren, der ligger på anslået 85 procent af samtlige nyproducerede smartphones i verden.

I juli blev Googles videotjeneste YouTube føjet på forbudslisten mod sociale medier til unge under 16 år.

Google accepterer bøden

I den seneste sag har Google aftalt med Australiens to største teleselskaber, Telstra og Optus, at Googles søgemaskine blev lagt ind på alle de Android-telefoner, som selskaberne solgte mellem slutningen af 2019 og begyndelsen af 2021. Som tak fik teleselskaberne del i den indtjening, som brugernes anvendelse af Googles søgemaskine indbragte.

Aftalen har betydet, at konkurrerende søgemaskiner er blevet holdt ude, og derfor har Australian Competition and Consumer Commission (ACCC) slået hårdt ned.

Google har indrømmet, at aftalen har gjort livet svært for konkurrenter. Internetgiganten er ophørt med at indgå sådanne aftaler og har accepteret bøden, hvis størrelse en domstol nu skal sige endeligt god for, så sagen kan lukkes.

»Udfaldet har skabt potentialet til, at millioner af australiere kan få et større valg i deres søgninger i fremtiden, og for at konkurrerende søgemaskiner kan vinde meningsfuld eksponering over for australske forbrugere,« fastslår ACCCs direktør, Gina-Cass Gottlieb, i en kommentar til afgørelsen.

Også de to teleselskaber har meddelt, at de ikke vil indgå lignende aftaler fremover og ikke har gjort det i en periode.

Bøden på de 229 millioner kroner vil næppe kunne ses i Googles næste regnskab. I april-juni, som er de senest offentliggjorte regnskabstal, omsatte Google globalt for 96,4 milliarder dollar (615,6 milliarder kroner) og havde et dagligt overskud på 340 millioner dollar (2,17 milliarder kroner).

En epidemi af økonomisk dårligdom har ramt landets privathospitaler.

Millioner af kroner er således væltet ud af kassen hos en række af branchens aktører, viser nye årsregnskaber.

Den store kæde Aleris, som driver syv privathospitaler fordelt over hele Danmark, havde i 2024 et underskud på næsten 32 millioner kroner.

Det er milevidt fra det overskud på mellem 10 og 20 millioner kroner, som der var budgetteret med ved årets start.

»Det er utilfredsstillende. Det er der slet ingen tvivl om,« siger Aleris’ direktør, Michael Kirkegaard, om det nyligt offentliggjorte regnskab.

Han peger – ligesom de øvrige aktører i branchen – på, at privathospitalerne den seneste tid har oplevet et stort fald i antallet af patienter, der henvises fra det offentlige.

»Alene i 2024 mistede vi 50 procent af vores offentlige patienter. Det er voldsomt. Og det gør ondt på økonomien,« siger Michael Kirkegaard.

Forklaringen på blødningen skal findes i en aftale, der blev indgået i foråret 2023.

Fejllæste aftale

Her lancerede regeringen og Danske Regioner en såkaldt akutplan til to milliarder kroner. Den havde til formål at komme blandt andet lange ventetider i sygehusvæsenet til livs.

Som led i planen blev der aftalt en reduktion i den pris, som det offentlige skulle betale for at lade patienter blive behandlet på private hospitaler.

Det skulle ifølge Anders Kühnau, formand for Danske Regioner, give det offentlige »råd til at sende flere (patienter, red.) til privathospitalerne, end vi ville kunne uden aftalen«.

Hos Aleris gjorde man sig klar.

»Vi investerede stort i yderligere kapacitet og kompetencer, så vi kunne hjælpe med at nedbringe ventelisterne. For vi havde en klar forventning om, at man ville bruge kapaciteten på vores og andre privathospitaler,« siger direktør Michael Kirkegaard.

»Men det er slet ikke sket,« tilføjer han.

I stedet har Aleris og andre privathospitaler set antallet af henvisninger fra det offentlige styrtdykke.

Historisk er lige under halvdelen af Aleris’ patienter blevet henvist fra det offentlige. Men antallet er halveret, siden akutplanen blev lanceret, fortæller Michael Kirkegaard.

Det betyder, at Aleris’ omsætning er faldet fra 923 millioner kroner i 2023 til 800 millioner kroner i 2024.

»Når man investerer voldsomt, og antallet af offentlige patienter falder drastisk i stedet for at stige, så gør det virkelig ondt,« siger direktøren, som blandt andet har været nødsaget til at fyre ansatte.

Michael Kirkegaard mener faktisk, at Danske Regioner er »løbet fra ånden« i akutplanen.

»Det er ikke nogen hemmelighed, at det virker, som om regionerne har haft mere travlt med at holde patienterne på de offentlige hospitaler end at sikre, at patienterne får adgang til hurtig og god behandling,« siger han.

Det afviser Karin Friis Bach (R), formand for Sundhedsudvalget i Danske Regioner.

»Det er ikke en rimelig anklage. Vores største fokus er, at så mange som muligt kan komme til, og at vi får bragt ventelisterne ned. Vi har også brugt privathospitalerne. Men samtidig har vi selvfølgelig også haft fokus på at gøre vores eget system så effektivt som muligt.«

Har sænket ventetid

Aleris er langtfra den eneste aktør i branchen for privathospitaler, der er hårdt ramt økonomisk.

En anden stor koncern, Capio, havde i sit seneste regnskab et tab på hele 79 millioner kroner, og også her blev der refereret direkte til negative effekter fra akutplanen.

Andre aktører, som CPH Privathospital, ACure Privathospital og Privathospitalet Kollund, kan også notere underskud i deres seneste regnskaber.

»De offentlige sygehuse er blevet bedre til selv at opfylde ventetidsgarantierne. Det betyder, at henvisningerne til privathospitalerne helt naturligt falder. Og det er dyrt for de store privathospitaler at tilpasse kapaciteten til en ændret virkelighed,« siger Kjeld Møller Pedersen, professor ved Syddansk Universitet med speciale i sundhedsøkonomi.

I foråret kunne Sundhedsministeriet meddele, at ventetiden til behandling for fysiske sygdomme på landets sygehuse var nedbragt fra omkring 60 dage til 38 dage.

Det svarer til niveauet før coronakrisen, og dermed var målet i akutplanen – ifølge sundhedsminister Sophie Løhde (V) – opfyldt.

»Der er fortsat ventelister, men de offentlige sygehuse er efterhånden så meget i omdrejninger, at de nogenlunde kan leve op til de forskellige garantier, som der er stillet patienterne,« siger sundhedsøkonom Kjeld Møller Pedersen.

Kan man så sige, at akutplanen er lykkedes?

»Ja, i den forstand, at den har været med til at bringe ventetiderne ned på et niveau, hvor de offentlige sygehuse langt hen ad vejen kan følge med.«

»Ikke godt nok«

Så sent som i sidste uge kunne Berlingske imidlertid fortælle, at tusinder af patienter hvert år får aflyst deres operationer og andre indgreb på sygehusene, fordi der er problemer med kapaciteten og mangel på personale.

Ofte sker aflysningen med meget kort varsel, på selve operationsdagen eller få dage før.

Den situation frustrerer Michael Kirkegaard fra Aleris.

»Det er jo ikke godt nok. Slet ikke, når vi i den grad står klar med både kapacitet og kompetencer til at tage langt flere patienter, end vi får nu,« siger han.

Men ventetiderne er trods alt blevet nedbragt til 38 dage i snit. Har akutplanen så ikke været en succes?

»Det er altid en succes, hvis ventetiden falder, og patienterne kommer hurtigere til. Men man skal bare huske på, at det ikke er alle, der behandles inden for garantien. Der er stor forskel både indenfor regionerne og sygdomstype,« siger Aleris-direktøren og tilføjer:

»Så jeg tror, at det reelle billede af situationen nok er lidt mere nuanceret, og at det ikke kan koges ned til ét tal.«

Svære vilkår

Det for længst afsluttede 2024 blev et økonomisk annus horribilis for mange af landets privathospitaler, og nu er det store spørgsmål:

Hvordan ser fremtiden ud for branchen?

»Jeg tror ikke, at vi kommer til at se færre privathospitaler,« siger sundhedsøkonom Kjeld Møller Pedersen fra Syddansk Universitet.

»De er en del af det samlede sygehusvæsen, og der vil fortsat være brug for dem. Men privathospitalerne er nødt til at tilpasse sig til den virkelighed, der er nu,« tilføjer han.

Hos Aleris er man da også i fuld gang med netop dét, fortæller direktør Michael Kirkegaard.

»Vi har fået vendt udviklingen her i 2025, og det hænger bedre sammen nu. Der er andre områder, som har været med til at neutralisere det tab, som vi har haft på offentlige patienter.«

Aleris råder blandt andet over otte klinikker inden for psykologi og psykiatri samt en fertilitetsklinik.

»Og så ser vi en betydelig vækst i vores digitale sundhedsydelser som onlinekonsultationer med læger og psykologer,« siger han.

Tror du, at der i fremtiden vil være færre privathospitaler i Danmark?

»Det plejer at være sådan, at når markedsvilkårene er gode, så dukker der flere hospitaler op. Og når det så går den modsatte vej, så ser man en konsolidering. Og det kan vi også komme til at se ind i de kommende år. For det er svært på de vilkår, der er i dag.«

I hundredvis af fly kommer heller ikke på vingerne mandag, efter at strejkende ansatte hos det største, canadiske luftfartsselskab, Air Canada, har nægtet at følge et påbud om at genoptage arbejdet.

Air Canada, som er en del af Star Alliance-samarbejdet med andre flyselskaber, fragter normalt 130.000 passagerer dagligt på sine flyvninger.

Det ansatte flypersonale har nedlagt arbejdet for at få bedre lønninger og blive betalt for det arbejde, som det udfører, når det ikke flyver, for eksempel at tjekke passagerer ind. De ansatte besluttede søndag at fortsætte strejken trods et påbud fra en forhandlingsinstitution, som fik opbakning fra den canadiske regering, skriver BBC og nyhedsbureauet Reuters.

Strejken har ført til aflysning af hundreder af afgange.

Den canadiske arbejdsminister, Patty Hajdu, beordrede em bindende voldgift for at få konflikten afsluttet, efter at flere end 10.000 kabineansatte hos Air Canada lørdag nedlagde arbejdet, hvilket førte til 700 aflysninger.

Den kollektive aftale med flypersonalet udløb 31. marts, men er blevet forlænget, indtil aftalen om en ny er på plads.

Strejken har ramt de større, canadiske lufthavne.

Air Canada flyver direkte til 180 byer i verden og forudser, at der kan gå »syv til ti dage«, før alle fly igen kan afgå som planlagt.

I de hidtidige forhandlinger siger Air Canadas ledelse, at man har tilbudt kabinepersonalet en lønstigning på 38 procent over fire år med 25 procents stigning det første år.

Men fagforeningen Canadian Union of Public Employees, der repræsenterer de 10.000 strejkende, siger, at tilbuddet er »lavere end inflationen, under markedsværdien og under minimumslønnen«, hvorved flypersonalet fortsat ikke vil få betaling for de timer, som de bruger på landjorden, herunder at tjekke passagerer ind og vente på at komme af sted på næste flyvning.

Fagforeningen har inviteret Air Canada tilbage til forhandlingsbordet for at »forhandle en fair aftale« på plads.

Der er aldrig tidligere blevet solgt så mange elbiler i Vesteuropa, som det skete op til sommerferien.

Salget på næsten 600.000 elbiler blev båret frem af en række billigere elbiler, som kom på markedet i april-juni, og rekorden står til at blive slået i indeværende kvartal. Det skyldes, at der fortsat kommer billigere elbiler på markedet, og at salget i Sydeuropa er vokset, skriver det britiske dagblad The Guardian.

»Elbiler er blevet mere til at betale og mere attraktive for den private forbruger,« konstaterer analytiker Matthias Schmidt, som følger elbilmarkedet tæt.

Forventningen er, at elbilsalget i Vesteuropa i juli-september for første gang vil komme op over 600.000.

Elbiler er ofte fortsat dyrere at købe end benzin- og dieselbiler. Til gengæld er de billigere i drift.

Flere billigere biler og flere ladestandere

Og der kommer stadigt flere billigere elbiler på markedet. Citroën-ejer Stellantis og Renault er blandt de europæiske bilproducenter, som lige nu ruller bilmodeller ud, der ikke koster helt så meget, for at tiltrække prisbevidste købere og for samtidig at nå de CO₂-mål, som bilproducenterne ifølge EU-lovgivningen skal ramme for hele deres bilproduktion. Ellers vanker der solide bøder.

Også verdens største elbilproducent, kinesiske BYD, som har vippet amerikanske Tesla af pinden, satser større på at vinde marked i Vesteuropa og har fokus på særligt Storbritannien, Spanien og Italien. Dette er med til at øge konkurrencen på markedet og presse priserne.

Desuden har flere lande indført økonomiske støttetiltag, som skal fremme skiftet fra benzin- og dieselbiler til elbiler.

Sideløbende udbygges det europæiske net af ladestandere løbende. Det er med til at skabe større tryghed for nye elbilkøbere. Det er nemlig fortsat bekymringen for at løbe tør for strøm på køreturen, som er en af forbrugernes største bekymringer, når de skal vælge, om de vil investere i en ny elbil.

I Danmark var 67,2 procent af alle nyindregistrerede biler i juli elbiler, en stigning fra 51,5 procent sidste år på samme tid.

I alt er 64,30 procent af de 103.365 biler af alle motortyper, som tilsammen er solgt i Danmark i januar-juli 2025, elbiler, viser tal fra brancheorganisationen Mobility Denmark (tidligere De Danske Bilimportører).

På boligmarkedet er det ofte sådan, at hvis man kender nogen, der kender nogen, så kan man snige sig ind i en større eller billigere lejlighed, end hvis man går på jagt hos sin lokale ejendomsmægler eller i diverse desperate Facebook-grupper.

Sådan er det ofte også på arbejdsmarkedet, og sådan er det bestemt også for danske topdirektører. Et stærkt netværk er nemlig afgørende for, om titlen som topchef sættes lig med forhøjet lønpræmie.

Ny forskning fra Copenhagen Business School viser, at cirka 500 danske topdirektører, som kender mange toperhvervsfolk, bestyrelsesmedlemmer og andre direktører, tjener markant mere end dem uden et godt netværk.

Studiet viser, at der er en stigning i lønnen på cirka 46 procent, når direktøren bevæger sig fra periferien af netværket til den inderste kerne.

Netværkskapitalen er information.

»Jo mere central du er i netværket, jo mere ved du om, hvad direktørlønningerne er rundt i virksomheder, der ligner dine egne, og derfor kan du presse bestyrelsen til at få en højere løn,« forklarer Thomas Poulsen, lektor ved Institut for Regnskab på CBS og medforfatter til forskningsartiklen.

Et udtryk for magt

Han mener, at det er interessant at kigge på netværk, fordi det er en af de ting, man ikke nødvendigvis kan arbejde sig til.

»Netværk kan også være en statusmarkør, en magtmarkør, som giver dig en forhandlingskraft, når du sidder over for din bestyrelse og skal forhandle din løn,« siger Thomas Poulsen.

Lønnen bliver typisk forhandlet mellem direktørkandidaten og bestyrelsesformanden. Udgangspunktet for lønforhandlingen er altså relationel, da de to sammen bliver enige om lønniveauet, hvorfor sociale dynamikker kan være afgørende.

Samme fænomen kan forklare, hvorfor der kan være forskel på danske direktørers løn, selvom de sidder i toppen af samme størrelse virksomhed i samme branche.

Omvendt Robin Hood

Når en direktør opnår en ekstraordinær lønpræmie, oplever medarbejderne efterfølgende lavere ­fremgang i reallønnen end kolleger i andre virksomheder. Det handler simpelthen om, at chefen tager en større bid af lønkagen og efterlader mindre til de andre.

»På nationalt plan er Danmark jo et ret lige samfund. Men høje lønninger bidrager til økonomisk ulighed,« fortæller Thomas Poulsen og fortsætter:

»Vi ser, at jo højere direktørlønnen er, jo mindre er reallønsfremgangen for de øvrige ansatte.«

Det virker som en relativt logisk dynamik – hvorfor er det bemærkelsesværdigt?

»Det har været sådan historisk, at det har været nedarvede formuer, der afgjorde, om du var en del af den økonomiske elite eller ej. Det har ændret sig. Nu har man de her super-ceo-lønninger,« fortæller han.

Forskningen har taget udgangspunkt i private og børsnoterede virksomheder med mindst 250 ansatte. Kun den øverste fjerdedel – og særligt den øverste ene procent af topdirektørerne – har oplevet markante stigninger i reallønnen. For de resterende 75 procent har den stort set stået stille i snart to årtier.

Der er altså tale om et meget smalt felt i erhvervseliten, som har fået glæde af højere lønninger.

Det er efterhånden tradition, at når Novo Nordisk skifter topchef, hives selskabets værdisæt frem af skuffen for at puste nyt liv i virksomheden.

Sådan er det også med Novo Nordisks nye topchef, Mike Doustdar.

Novo-værdierne er nedfældet i er nedfældet i Novo Nordisks ledelsesværtøj, Novo Nordisk Way, sammen ti grundprincipper eller essentials, som medarbejdere og ledere ventes at efterleve.

Mike Doustdar kan dem på fingerspidserne.

Da Berlingske møder Mike Doustdar på hans første dag som topchef, 7. august, lægger han ikke skjul på, at én af hans første og fornemste opgaver bliver at genoplive Novo-ånden, sådan som den står i Novo Nordisk Way, til at styre virksomheden ud af de problemer, den er havnet i.

Baseret på en lang række kilder har Berlingske beskrevet, hvordan tidligere og nuværende ansatte oplever, at Novo Nordisks særlige kultur, Novo-ånden, er blevet udvandet, mens antallet af ansatte er vokset ud i det ekstreme.

Selskabets kultur er blevet ramt af en uheldig blanding af selvtilfredshed, bureaukrati og manglende evne til at træffe beslutninger. Det sidste er gået ud over tempoet i selskabet.

Ikke generelt problem, men ...

På sin første arbejdsdag afviser Mike Doustdar dog direkte adspurgt, at der skulle være et generelt problem med kulturen i Novo Nordisk.

»Mit overordnede svar vil være nej. For hvis det var tilfældet, ville vi ikke vokse dobbelt så meget som resten af medicinalindustrien. Vi ville ikke kunne leve op til vores løfter, og vi ville ikke være i stand at nå ud til 20 millioner patienter mere end vores konkurrenter inden for diabetes og svær overvægt,« siger Mike Doustdar.

»Men jeg vil gå så langt som til at sige, at når vi er tæt på 80.000 ansatte, så vil vi statistisk set finde selvcentrerede mennesker, sløve mennesker og nogle få, der har mistet forbindelsen til vores formål,« tilføjer han.

Selvom Doustdar ikke mener, at Novo Nordisk har mistet den overordnede retning, nemlig at være førende inden for diabetes- og behandling af svær overvægt, erkender han med en vis diplomati i interviewet, at der er gået noget tabt i dagligdagen i den periode med eksplosiv vækst, selskabet har været igennem.

Derfor er der måske blevet lidt for langt mellem den strategiske retning, selskabets topledelse har sat, og det, der rent faktisk sker ude i virksomheden.

»Jeg tror, at det sker i alle virksomheder og for alle individer, at man bliver en lille smule selvtilfreds. Og jeg vil ikke være overrasket, hvis det også er sket i Novo Nordisk – især efter et par år med først covid og så et par år med monopol i et miljø præget af hypervækst,« siger Mike Doustdar.

Doustdars ledelsesfilosofi

Løsningen er ifølge Mike Doustdar at sætte ekstra tyk og tydelig streg under Novo Nordisks formål og retning, sætte fornyet spotlys på de ti værdibaserede ledelsesprincipper i Novo Nordisk Way, som både ledere og medarbejdere skal efterleve – og så ellers overlade ansvaret til ledere længere nede i systemet.

»Alle skal vide, at vi skal til Rom, men det er op til mit ledelseshold at finde ud af, hvordan vi kommer derhen. Det er sådan, jeg planlægger at gøre det,« siger han.

Det er noget, Mike Doustdar har haft succes med i sit hidtidige job som øverste ansvarlige for Novo Nordisks internationale forretning, og som har været i fokus, lige siden Lars Fruergaard Jørgensen tiltrådte.

Da Lars Fruergaard Jørgensen i 2017 blev administrerende direktør for Novo Nordisk, var det også noget, der optog ham, selvom Novo Nordisk på det tidspunkt kun havde 42.000 ansatte.

I et interview med Berlingske slog han fast, at Novo Nordisk havde været »for tungt styret«. Derfor havde han sat gang i en kulturel forandring, som skulle gøre organisationen mere agil og skabe mere energi.

Det skulle blandt andet ske ved at give mere magt til de enkelte ledere og markeder, så de enkelte selskaber fik større ansvar for at træffe beslutninger.

I den proces spillede Mike Doustdar, der har siddet i Novo Nordisks koncernledelse siden 2015, en afgørende rolle.

Novo-hjemmet

Doustdar bliver fra flere sider rost for at have formået at gennemføre ændringer i Novo Nordisks internationale kultur, samtidig med at salget på de internationale markeder er fordoblet.

»Mike Doustdar formåede at tage Novo Nordisks stærke kulturgrundlag, formuleret i Novo Nordisk Way, og tilpasse det til de enkelte, meget forskellige markeder på en måde, så det i sin dybe essens var det bærende i organisationen,« har Kurt Jacobsen tidligere fortalt Berlingske.

Kurt Jacobsen er professor emeritus i virksomhedshistorie ved CBS og forfatter til bogen »Novo Nordisk« om selskabets 100-årige historie. Han har interviewet Doustdar til bogen.

Selv skriver Mike Doustdar i en mail sendt via Novo Nordisks presseafdeling, at det gør ham stolt, at »når døren åbner til et af vores kontorer – fra Bangladesh til Frankrig til Colombia eller Sydafrika – og du træder ind, føles det som ét hjem, Novo-hjemmet, med dets skandinaviske stil og atmosfære«.

At genoplive Novo Nordisk-ånden i den amerikanske del af forretningen, i Novo Nordisks forskningsafdelinger, på de mange nye fabrikker, som Novo Nordisk har bygget eller købt, og i hovedkontoret i Bagsværd handler dog ikke kun om at indrette kontorer og skabe den rette stemning. 

Mike Doustdar ser det som sin opgave som topchef igen og igen at understrege Novo Nordisks formål, så medarbejderne ved, hvilken retning de skal gå i.

»Når jeg bruger ordet fokus og siger, at vi skal fokusere på diabetes og svær overvægt, så handler det om at få en enkel besked ud, så folk endnu en gang får en følelse af formål,« siger Mike Doustdar.

Hvis Doustdar skal kunne lede sine knap 80.000 medarbejdere, skal de vide, hvad han tænker, forklarer han. 

Derfor fortæller han dem, at de første og fremmest »er her for de én til 1,5 milliarder mennesker, som lider af diabetes eller svær overvægt«.

»Derefter kan vi så sige, okay, lad os vende tilbage til vores ledelsesværdier i Novo Nordisk Way og de ti essentials, vi har stillet op, for eksempel om at bringe patienterne i centrum af alt,« siger han.

Med det udgangspunkt bliver det lettere for Novo Nordisks medarbejdere at finde ud af, om det, de går og laver, hører ind under Novo Nordisks formål, forklarer Mike Doustdar.

Vil ikke begrænse folks tanker

Når tankegangen, der flyder direkte ud af Novo Nordisks ti essentials, er etableret, gør det det også lettere at vælge fra, understreger Doustdar.

»Jeg forsøger ikke at begrænse folks ideer og tanker med den her tilgang, men jeg ønsker at bringe tankerne tilbage til de patienter, der lider af svær overvægt og diabetes og forsøger at omkalibrere hver beslutning, vi tager, tilbage til patienterne,« siger Novo Nordisks nye topchef. 

»Når vi gør det og har et marked, der omfatter halvanden milliarder mennesker, føler jeg mig sikker på, at der vil være en rigtig god økonomi bag Novo Nordisk i meget lang tid,« siger Doustdar.

Berlingske har tidligere talt med de mentorer, der har hjulpet ham på hans vej til toppen i Novo Nordisk.

Det drejer sig om Kåre Schultz, Doustdars tidligere chef i Novo Nordisk, hvor han også en overgang var kronprins, og den erfarne østrigske erhvervsmand Franz Humer, der er tidligere topchef i og formand for schweiziske Roche.

Udover at have en skarp kommerciel hjerne har Mike Doustdar ifølge de to en evne til at sætte mennesker i centrum og prioritere de direkte relationer med de ledere og andre, han omgiver sig med.

Den nye topchef er blandt andet kendt for, at han altid deltager i det afgørende interview med nye kandidater til posten som landechef på et af de mere end 150 markeder, Novo Nordisk opererer i.

Doustdar er nemlig overbevist om, at kulturen primært defineres fra toppen af en organisation, hvis man skal sikre, at »Novo Nordisk-værdierne lever i alle de forskellige geografier og i den mangfoldige gruppe af mennesker, Novo Nordisk ansætter«.

Stadig Mike fra postrummet

Derudover er Doustdar kendt i Novo Nordisk for altid at være på farten rundt til afdelinger i hele verden.

Spørgsmålet er, om han fortsætter den stil, når topchef-travlheden for alvor tager over, og Novo Nordisks udfordringer med konkurrenter, udvikling af nye lægemidler og aktiekursens udvikling kræver hans fulde opmærksomhed.

Ja, lover Mike Doustdar.

»Selvfølgelig er topchefposten en hellig og meget særlig position. Men jeg er stadig Mike fra postrummet,« siger han med henvisning til hans første job i Novo Nordisk – et feriejob i selskabets datterselskab i Wien tilbage i 1992, hvor han skulle sortere post og kopiere papirer.

»Min interesse i andre mennesker kommer ikke til at ændre sig efter 33 år. Jeg har haft så mange forskellige job i den periode, så jeg kan overhovedet ikke se, hvordan det skulle ændre sig med min nye, smarte titel,« siger Mike Doustdar.

Ordet »nej« plejer at fungere udmærket som markør for noget, man afviser eller afslår eller ikke har lyst til. Men »nej« er stort set forsvundet fra det daglige ordforråd blandt mellemlederne i Novo Nordisk.

Nu findes kun »ja« og »tentativt ja«.

»Ja«, betyder bare: »Ja, det gør vi«.

»Tentativt ja« – som bliver brugt langt oftere – betyder »det lyder spændende, det må jeg lige vende med mellemleder 1 og mellemleder 2, og så hører du fra mig«. Med andre ord: »nej«.

Sådan lyder den lidt fortegnede udlægning af arbejdsmiljøet hos Novo Nordisk fra en af virksomhedens egne ansatte.

»Mellemlederne skal jo være høflige,« siger medarbejderen, der ønsker at være anonym af hensyn til sin fremtid i medicinalvirksomheden.

»Men det er helt tydeligt, at det tentative ja kun er til for at sylte projekter og ideer.«

Han arbejder i Novo Nordisks afdeling i Hillerød, hvor omkring 4.000 af virksomhedens 77.000 ansatte har hjemme.

Her er han og nogle af hans kollegaer i smug begyndt at italesætte Novo Nordisk som »the place that sends you mad« – stedet, der driver en til vanvid.

Referencen kommer fra Asterix og Obelix, hvor de to tegneseriegallere skal opstøve et dokument i et bureaukratisk helvedeshul af en kontorbygning. I denne vanvidsforvaltning sendes Asterix og Obelix fra rum til rum, mens de får kastet formularer og paragraffer og afvisninger i nakken.

En anden anonym medarbejder fra hovedkvarteret i Bagsværd genkender indtrykket af Novo Nordisk som »the place that sends you mad« og siger:

»I Novo bliver der efterspurgt informationer i helt uhørt grad. Jeg har været her i ni måneder, og jeg tror ikke, jeg endnu har været til et møde, hvor der reelt er blevet truffet en beslutning.«

Novo Nordisk har haft et vældig tumultarisk 2025.

Efter en aktiekurs, der på et år er dalet med cirka 65 procent, og en dramatisk fyring af topchefen Lars Fruergaard Jørgensen, hviskes der nu i og omkring Novo Nordisk om, at der er dybtliggende problemer med det, der gennem årene er blevet tildelt så stor en del af æren for Novos vækstrejse:

Selve selskabets åndelige grundlag.

I en virksomhed med 77.000 medarbejdere vil nogle være uduelige, andre vil være brillante. Nogle vil hade chefen, andre vil elske chefen. Nogle vil tage hjem 15.30, andre vil arbejde i weekenderne.

Interviewede man alle 77.000, ville Novo Nordisk af samme årsag vise sig fra alle tænkelige sider.

Og derfor kan det virke som en umulig opgave at tegne et portræt af en virksomhedskultur – eller det, der i en snæver vending kendes som Novo-ånden.

Men gennem omfattende samtaler, Berlingske har haft med tidligere og nuværende Novo Nordisk-medarbejdere i Danmark, tegner der sig alligevel et billede af en virksomhed, der i nogle stræk er blevet offer for sin egen fantomvækst.

Det her er fortællingen om en af de største udfordringer for den nyudpegede topchef Mike Doustdar.

Bus 60E

Alle taler om det. Kulturen i Novo Nordisk. Novo-ånden. Novo Nordisk Way.

Mike Doustdar har anerkendt, at noget er gået tabt i virksomhedens kultur, mens mediet Finans har beskrevet, hvordan Novos vækst har skabt bekymring om Novo-åndens ve og vel.

Hvad disse lidt luftige begreber mere præcist dækker over, kan man måske indfange i Movias bus 60E.

Den er gul og almindelig og kører rundt i Hillerød, og så er den købt og betalt af Novo Nordisk. Kort sagt er aftalen, at Novo betaler, og så slår Movia vejen forbi Novo Nordisks enorme produktionsanlæg i Hillerød.

En tidlig onsdag morgen hopper Berlingskes udsendte derfor ombord på 60E for at tage hvilepulsen på Novo-ånden.

Men det viser sig hurtigt, at en af de stærkeste grundsøjler i denne Novo-ånd må være hårdnakket loyalitet over for arbejdsgiveren.

Medarbejderbussen – der også fragter knoglede teenagere med hoveder, der stikker halvfems grader lige ud fra kroppen, til Hillerøds handelsskole – kører på el og høflige afvisninger.

En enkelt produktionsmedarbejder siger med slukøret indifferens:

»Det er da en arbejdsplads ligesom alle andre. Men kantinen er god.«

Andre personalegoder er imidlertid på retræte. Senere på eftermiddagen samme dag, som Berlingske har fulgt Novo-medarbejderne på arbejde i bus 60E, skriver DR, at Novo Nordisk klapper pengekassen i til kørselsordningen fra årsskiftet. 

Mads, Lars og Mike

Går man anderledes arkæologisk til værks i sin higen efter dette luftige fænomen, vil man for alvor støde på åndens oprindelse i starten af 1980erne.

Her hedder direktøren Mads Øvlisen, og han introducerer begrebet »den tredobbelte bundlinje« i Novo Nordisk. Ikke blot skal man kigge på pengene på bundlinjen, men også virksomhedens aftryk på miljøet og menneskeheden som sådan.

Således er den diabetesbekæmpende virksomheds spejderdrengsomdømme komplet i 1987, hvor Weekendavisen er på besøg i Bagsværd for at definere Novo-åndens karakter.

Allerede dengang er den hastige vækst et tema. Novo har rundet 4.000 medarbejdere, og journalisten konkluderer:

»Fra at være som en tryg familie har Novo udviklet sig til et moderne mønstersamfund, hvor borgerne knyttes sammen af en egenartet spejderånd.«

Den landsbyromantiske kommunikation er en konstant i Novos selvbillede. I Weekendavisens åndelige søgning morer man sig kosteligt over, at den administrerende direktør blot kendes som »Mads«. 36 år senere, i 2023, skriver selvsamme Weekendavisen i et portræt af Novos succes:

»Ceo’en kalder man bare »Lars«, han cykler til arbejde og mødte i øvrigt sin kone på Novos graduate programme.«

I dag er der ingen i Novo Nordisk, der kalder den nye direktør »Maziar Mike Doustdar«, som han egentlig hedder. Det er bare »Mike«.

Grundighed frem for alt

Men noget har forandret sig siden 80erne.

Dengang lød en af Novos hellige talelinjer: Excellence, experimentation, excitement.

»I en tid med skærpet konkurrence gælder det om at eksperimentere endnu mere,« skrev Weekendavisens journalist dengang og fortsatte:

»For at gøde kreativiteten må medarbejderne være sikre på, at de ikke bliver fyret, hvis de stikker næsen for langt frem.«

Ifølge nuværende og tidligere medarbejdere i Novo Nordisk, Berlingske har talt med, er lysten til at eksperimentere noget af det, der har trange kår i moderne tiders Novo.

»Jeg havde ofte følelsen af, at Novo gik ind på fodboldbanen for at undgå, at der blev scoret mod dem. Ikke for selv at score mål,« siger en tidligere mellemleder i produktionsafdelingen, der stadig arbejder tæt sammen med Novo Nordisk og derfor ønsker at være anonym.

Novos selvbillede indtager en hovedrolle. Grundighed og ordentlighed er selve årsagen til, at man er bedre end sine konkurrenter, synes man.

Men i praksis kan man optegne et kontinuum, hvor der på den modsatte side af grundighed og ordentlighed står ord som tempo, mod og agilitet. Prioriterer man det ene, giver man afkald på det andet.

»Jeg synes helt klart, at Novos langsommelighed og frygt for at gøre det forkerte kan kobles til det faktum, at man har mistet så store markedsandele til Eli Lilly i USA,« siger den tidligere medarbejder.

Det er eksempelvis blevet bemærket, hvordan konkurrenten Eli Lillys topchef, David Ricks, godkendte en ny og ganske uafprøvet produktionsmetode, der nedbragte udviklingstiden på deres fedmemedicin.

Samtidig er Novo Nordisk smerteligt bevidste om, hvor hundedyrt det kan blive, hvis de europæiske og amerikanske lægemiddelmyndigheder afviser rammerne om Novos produktion.

Balancen er vanskelig.

En af dem, der har blåt Novo-blod i årene og har haft til opgave at værne om kvaliteten i Novos arbejde, er Christine Flarup Møller-Jensen. Indtil maj i år var hun kvalitetschef i Novo Nordisk, kulminationen på 25 års Novo-karriere.

»Det er ikke mange år siden, at »strive for agility« blev inkluderet i værdigrundlaget. Og det er jo, fordi simplicity og agility er fokusområder for Novo,« siger hun.

Har det været en hæmsko for Novo, at der er blevet kvalitetssikret for meget?

»Der har ikke været kvalitetssikret for meget, men der har været en udfordring med overfortolkning af eksterne krav. Og det er tæt knyttet til »strive for excellence«-kulturen. Men Fruergaard har haft et enormt fokus på det, og en vigtig mission for mig som kvalitetschef var at simplificere.«

Der er dog et forbehold, Christine Flarup Møller-Jensen til stadighed læner sig op ad:

»Man skal bare huske, at når man samtidig skal vokse 25-30 procent år efter år, så er der jo nogle af de gode intentioner, der ikke får det fokus, de har brug for.«

Den tidligere kvalitetschef fornemmer, at enkelte ledere i Novo Nordisk i sit stille sind derfor vil være lettede over, at væksten i dag er mindre eksplosiv.

»Det vil give luft til, at virksomheden kan finde sine ben,« siger hun.

Kulturkrigere på fuldtid

90erne går, 00erne går, og Novo Nordisk vokser, vokser og vokser. I 2010 hedder direktøren også bare Lars – men Rebien Sørensen til efternavn – og han råder over 30.000 medarbejdere.

Omdømmet som dansk erhvervslivs helligfranser er under pres. Det er blandt andet blevet offentligt kendt, at Novo Nordisk i starten af 00erne har bestukket irakiske embedsmænd for at få kontrakter på insulinleverancer.

Men nu skal der fuldt blus på kommunikationen om Novos åndelige ophav. I et stort interview i Berlingske udruller daværende HR-chef Lise Kingo tankesættet bag Novos nye bibel: Novo Nordisk Way.

»Novo Nordisk er ikke blot stålrør og patenter, men også summen af alle de mennesker, der arbejder i virksomheden. Derfor er det rigtig vigtigt, at vi har samme opfattelse af, hvad vi er for en virksomhed,« siger hun i interviewet.

Novo Nordisk Way sammenfattes også i dag af ti essentials – ti talelinjer, som i skandinavisk kontekst kan virke selvindlysende, men som særligt globalt har været til stor gavn.

Sådan lyder den samstemmige analyse fra dem, Berlingske har talt med.

Som noget ganske særegent har man i Novo Nordisk en gruppe af såkaldte facilitatorer.

Det er en gruppe betroede medarbejdere, der har til opgave at »facilitere« – det vil sige besøge – Novo-afdelinger rundt om i verden for at sikre sig, at de ti essentials efterleves.

»De går ekstremt grundigt til værks med indsamling af dokumentation og massevis af interview. Og så aflægger de rapport,« fortæller en medarbejder på en Novo-produktionsenhed i Gentofte, der blev faciliteret sidste år.

Her blev konklusionen, at medarbejderne var udfordret på essential nummer 8 (»We have a healthy and engaging working environment«). I den enhed arbejdede de simpelthen for meget, syntes facilitatorerne.

Store flødeskumslommer

Det er imidlertid ikke et problem, der gennemsyrer hele Novo Nordisk.

Flere af hinanden uafhængige kilder tegner til Berlingske et billede af, at den rivende medarbejdervækst har skabt store flødeskumslommer i organisationen, hvor der slet og ret er for lidt arbejde til for mange mennesker.

En kilde i det, der hedder Global Medical Affairs, fortæller om selv at have tjent 65.000 kroner om måneden uden at kunne sætte 37 meningsfulde arbejdstimer sammen om ugen.

Andetsteds nævnes det som en rød klud i ansigtet på underbemandede produktionsenheder, at der er ikke færre end 300 mennesker i Novo Nordisk, der arbejder med kommunikation.

En tredje kilde i virksomhedens distributionsafdeling fortæller om at sidde til et møde, hvor en nyansat gik til bekendelse og indrømmede, at han endnu ikke helt vidste, hvad han skulle lave, eller hvem han refererede til.

»Der har været nogle år med afsindig høj vækst, og der blev ansat ekstremt mange mennesker på kort tid. Betyder det, at der er kommet mere bureaukrati? Ja, det tror jeg godt, man kan sige,« vurderer en tidligere højtstående chef i Novo Nordisk.

»Der skal selvfølgelig nye folk ind, men i forhold til Novo-kulturen skal man være superopmærksom på, at man ikke udvander den ved at ansætte for mange folk, der kommer ind med en bred global pharma-baggrund.«

»Folk er oftere på kontoret«

Man øjner efterhånden en evig vekselvirkning i Novo Nordisk.

Jo mere kulturen trues af virksomhedens vækst, jo mere hårdnakket værner man om den åndelige sammenhængskraft.

Da Lars Fruergaard Jørgensen ved indgangen til 2017 overtager roret som administrerende direktør, skriver Jyllands-Posten, at ansættelsen er et udtryk for »et stærkt ønske om at værne om Novo-gruppens bibel, Novo Nordisk Way«.

Samtidig udtaler Fruergaard selv, at Novo har været for tungt styret. Året efter siger han på et medarbejdermøde, at han vil kaste håndgranater for at ruske op i interne, bureaukratiske processer.

Men i dag, syv år og 35.000 flere medarbejdere senere, omtales Novo Nordisk i nogle medarbejdergrupper stadig som et bureaukratisk vanvidshus.

Derfor hænger truslen om en fyringsrunde nu tungt i luften. Doustdar har allerede i Berlingske bemærket behovet for »effektiviseringer«.

På produktionsfaciliteterne i Hillerød noterer en anonym kontormedarbejder over for Berlingske, at det er, som om hans kollegaer den seneste måned er begyndt at gøre mindre brug af den udstrakte frihed-under-ansvar-kultur, der hersker i Novo Nordisk.

»Folk er simpelthen oftere på kontoret. Som om de gerne vil gøre sig bemærket,« siger han.

En anden er ikke bekymret for sit job i den travle produktion:

»Men jeg ville nok være lidt nervøs, hvis jeg sad i et mere antropologisk job i Bagsværd,« lyder det.

Blandt dem, Berlingske har talt med, er der delte meninger om udsigten til en ny sherif på hovedkontoret.

Mange noterer sig, at også Doustdar er præst i Novo Nordisk Way-kirken og som øverst ansvarlig for Novos globale forretning har implementeret principperne bag med stor succes.

Det er i USA og Canada – de eneste områder, Doustdar ikke havde ansvaret for – problemerne ligger.

Andre nævner med længsel i stemmen Lars Fruergaards meget menneskelige gemyt.

»Det er lidt mere en bulldog-type, der kommer ind nu,« som en udtrykker det.

Stolthed eller sekterisk selvfedme

I dette virvar af meninger, erfaringer og oplevelser går én ting igen blandt de medarbejdere, Berlingske har talt med: Novo Nordisk er et sted, man er stolt af at arbejde.

»Jeg kunne med lethed tjene flere penge i et eller andet konsulenthus. Men at møde på arbejde og vide, at jeg gør en forskel for syge mennesker … det betyder virkelig meget for min arbejdsglæde,« siger en medarbejder med intakt Novo-ånd.

Men stoltheden risikerer at tippe over i selvtilfredshed, for ikke at sige sekterisk selvfedme. Det mener flere, Berlingske har talt med:

»De unge medarbejdere bliver »novoficerede« og får en selvopfattelse, der ikke altid helt står mål med deres faktiske evner,« siger den tidligere mellemleder i produktionsafdelingen.

Doustdar er bevidst om problemet. Det fortalte han, da Berlingske fik foretræde på hans første dag som direktør:

»Jeg tror, at det sker i alle virksomheder og for alle individer, at man bliver en lille smule selvtilfreds. Og jeg vil ikke være overrasket, hvis det også er sket i Novo Nordisk, især efter et par år med først covid og så et par år med monopol i et miljø præget af hypervækst,« sagde han.

En person med indsigt i jagten på en ny topchef bekræfter over for Berlingske, at livtaget med Novo Nordisks lidt selvtilfredse udtryk har været et tema i rekrutteringen.

Og med Novo Nordisks landvindinger inden for fedmemedicin begynder nye vindstød at puste til den flaksende Novo-ånd.

For mens man taktfast har gentaget den remse, at Novo Nordisk er et patient-orienteret selskab, der hjælper syge mennesker, er konkurrencen på markedet for fedmemedicin blevet hårdere og hårdere.

Så selvom Fruergaard våndede sig ved, at Novos vægttabsmidler blev koblet til navne som Kim Kardashian og Elon Musk – kendisser, der havde lyst til produkterne, men næppe brug for dem – befinder Novo Nordisk sig i en ny virkelighed.

Det vakte da også opsigt, da den kommercielle chef Ludovic Helfgott på en stor diabeteskonference i juni sagde:

»Jeg ved, det kan chokere nogle, men vi kigger også på markedet (for fedmemedicin, red.) fra forbrugerens og kundens syn på, hvordan de gerne vil have deres medicin.«

Det kan virke semantisk, men er det ikke. For som den tidligere kvalitetschef Christine Flarup Møller-Jensen siger til Berlingske:

»Det er en stor del af selvforståelsen, at man hjælper mennesker, der er syge.«

Men hvis Novo Nordisk skal vippe Eli Lilly af pinden på særligt det amerikanske marked, skal man ind og pille ved det, der mere end noget andet er Novo Nordisks ånd; det allerførste bud i Novo Nordisk Way:

»Vi skaber værdi ved at have en patient-orienteret tilgang.«

Novo Nordisk oplyser i en skriftlig kommentar til Berlingske, at de ikke kommenterer på udsagn fra anonyme kilder, men at de hele tiden arbejder på at sikre, at virksomheden drives så effektivt som overhovedet muligt. 

I et interview, Berlingske bringer i dag med Mike Doustdar, bliver den nytiltrådte direktør direkte spurgt, om der er et problem med kulturen i Novo Nordisk:

»Mit overordnede svar vil være nej. For hvis det var tilfældet, ville vi ikke vokse dobbelt så meget som resten af medicinalindustrien, vi ville ikke kunne leve op til vores løfter, og vi ville ikke være i stand til at nå ud til 20 millioner patienter mere end vores konkurrenter inden for diabetes og fedme,« lyder det fra Mike Doustdar.

»Men jeg vil gå så langt som til at sige, at når vi er tæt på 80.000 ansatte, så vil vi statistisk set finde selvcentrerede mennesker, sløve mennesker og nogle få, der har mistet forbindelsen til vores formål,« tilføjer manden, der har været i Novo Nordisk i 33 år og nu har ansvaret for at puste nyt liv i den sagnomspundne Novo-ånd.

I bryggerikoncernen Carlsberg er det svært helt at spå om fremtiden, for det er mildt sagt blandede signaler, man bliver mødt af.

Drikkevareindustrien er præget af benhård konkurrence.

Flere unge drikker mindre alkohol – men er vilde med sukkerfri drikkevarer. Carlsberg voksede i første halvdel af året med mere end 18 procent og hævede forventningerne til hele året. Men investorerne straffede dem stadig med et fald på syv procent, efter regnskabet blev fremlagt. Siden årsskiftet er aktien steget med 13 procent.

Altså blandede signaler.

Men koncernens administrerende direktør, Jacob Aarup-Andersen, er – ikke overraskende – fortrøstningsfuld, selvom han ikke lægger skjul på udfordringerne.

Selvom det globale drikkevaremarked er en konstant kamp om få marginaler, har Carlsberg formået at løfte sine resultater. I årets første halvår var omsætningen kun »nogenlunde flad«, som topchef Jacob Aarup-Andersen formulerer det. Men bag tallene gemmer sig en forskydning: Premiumøl, alkoholfri øl og læskedrikke har haft markant fremgang, mens de klassiske ølsegmenter er stagneret.

Ifølge Aarup-Andersen skyldes det en bevidst strategi, som Carlsberg lancerede sidste år under navnet Accelerate SAIL. Målet var at fokusere ressourcer og investeringer på de produktkategorier og markeder, der stadig har vækstpotentiale.

»Jeg tror ikke på narrativet om, at der ikke er vækst i drikkevarebranchen. Det handler om at finde de lommer af vækst, der eksisterer, og så investere i dem,« siger han.

Spørgsmålet er, om Carlsberg kan holde kadencen, hvis det overordnede marked fortsat er presset.

Alkoholfri øl har vundet indpas

Salget af alkoholfri øl stiger markant – ikke bare i Danmark, men på tværs af flere af Carlsbergs hovedmarkeder. I årets første halvår voksede kategorien med syv procent globalt og hele 12 procent i Vesteuropa. I fire vesteuropæiske lande udgør alkoholfri øl nu mere end en tiendedel af det samlede ølsalg.

Ifølge Jacob Aarup-Andersen er udviklingen drevet af to ting: Dels en teknologisk og smagsmæssig ændring af produkterne, der betyder, at alkoholfri øl i dag kan måle sig med almindelig øl, dels ændrede forbrugsvaner – især blandt yngre, der drikker mindre alkohol.

»Alkoholfri øl er ikke længere bare en erstatning for almindelig øl. Det er blevet en kategori i sig selv,« siger han og peger på, at det også vinder indpas i helt nye situationer som sportsbegivenheder eller sociale situationer, hvor øltraditionen er domineret af de alkoholholdige drikke. En af tendenserne er det såkaldte zebra striping, hvor forbrugerne skifter mellem alkoholholdige og alkoholfri øl i løbet af en aften.

Carlsberg har de seneste fire år lanceret mere end 60 alkoholfri produkter globalt og investerer tungt i at fastholde fremgangen.

Men selvom væksten er høj, er alkoholfri øl stadig en mindre del af det samlede marked.

Det store spørgsmål for fremtiden er, om den store investering i alkoholfri øl på sigt kan kompensere for stagnationen i den traditionelle ølforretning.

Fra København til Kasakhstan

Geografisk ser Carlsberg de største vækstmuligheder uden for de traditionelle ølmarkeder i Nordeuropa. Indien og Nepal er blandt de markeder, der vokser hurtigst, mens England efter opkøbet af Britvic er blevet et strategisk tyngdepunkt med fremgang både på øl og læskedrikke.

Fra årsskiftet udvider Carlsberg også i Kasakhstan, hvor bryggeriet overtager hele Pepsis forretning. Det er en manøvre, der fordobler selskabets forretning i landet. 

»Det er måske langt væk fra København, men det er et marked med stort potentiale, og vi ser det som en vigtig del af vores fremtidige vækst,« siger Jacob Aarup-Andersen, der fremhæver kombinationen af udviklingslande med høje vækstrater og store modne markeder som England som en stærk platform for fremtidig vækst.

Men satsningen sker i en tid, hvor forbrugertilliden mange steder er lav, og hvor nye tendenser kan ændre markedet hurtigt.

Et eksempel er den stigende brug af vægttabsmedicin, herunder Wegovy, som forskning har påvist kan reducere forbruget af alkohol.

Jacob Aarup-Andersen afviser, at der er grund til panik, men erkender, at det er vigtigt at være vågne og anerkende, at det kan have en potentiel effekt:

»Der er intet, der indikerer, at folks væskeindtag ændrer sig markant på grund af vægttabsmedicin, men vi skal ikke være naive. Vi har en bred portefølje, der dækker alle typer drikkevarer, og det giver os robusthed, hvis forbruget ændrer sig.«

Berlingske har bedt to analytikere om en kommentar til Carlsbergs strategi.

Analytiker hos Jyske Bank, Haider Anjum:

Stigende fokus på sundhed får flere til at fravælge alkohol, især blandt unge og i Europa. Carlsbergs seneste regnskab viser fald i mainstreamøl i Norden, men vækst i premium, sodavand og alkoholfri øl. Europæere drikker mindre, men bedre. Strategien omfatter derfor flere alkoholfrie varianter samt satsning på vækstlommer – både i dette segment og geografisk i markeder som Kina, Indien, Vietnam og via Pepsi-aftalen i Kasakhstan.

Jeg vurderer, at de tager de rigtige skridt i forhold til at indfri deres ambitioner om en organisk salgsvækst på 4-6 procent frem mod 2027. Der skal investeres i vækstlommer for at skabe vækst, og det er netop det, Carlsberg fokuserer på.

Investeringsøkonom hos Nordnet Per Hansen udtaler også:

Det er lidt business as usual hos Carlsberg. Ølsalget er under pres og under forandring. Carlsberg og hele industrien er presset, og indtjeningsfremgangen skal skabes ved konstant fokus på optimering, effektiviseringer og lanceringer af nye produkter (øl uden alkohol samt læskedrikke). Britvic-integrationen går efter planen, mens udsigterne for den resterende del af 2025 ikke byder på forbedringer. Det er formentlig især den sidste del, som er med til at sende aktien ned.